在近幾年最成功的新產品中，為什么電動車外觀酷似傳統摩托車？為什么賣得較好的電動汽車是油電混合動力車？為什么imac、ibook表現平平，而ipod、iphone一上市就被追捧？
任何企業回顧自己的新產品推廣史，都會沮喪地發現——
絕大多數的新產品最后都成了“品牌花瓶”
新產品的背后是新價值，其所承載的恰恰是企業的贏利夢想、競爭價值、行業地位！
但事實情況是，絕大多數廠商的新產品都充當了“品牌花瓶”的角色，盡管所有的營銷資源都給了這些花瓶，卻叫好不叫座，還美其名曰“企業形象產品”，及到老產品趨于飽和、新產品成本下降（而如果把營銷費用、時間成本攤進去其成本我認為會更高）、價格打下來，新產品才開始慢慢變成銷售主力。
營銷專家將其稱為“產品生命周期”，我不敢說這些專家錯了，但總覺得這種理論有些自欺欺人。
在中國的二三線城市，電動摩托車取代傳統摩托車就是2年的事（要知道這些地方并不禁摩）；豐田的普銳斯油電混合動力浦一上市就銷售的風生水起，如果僅就單品銷量來看，其已經超過絕大多數的新車銷量；蘋果的ipod等也是一上市就排隊購買，如果你想把這個業績歸于喬布斯的魅力或蘋果品牌本身的魅力，那又如何解釋喬布斯復出前三年的作為？喬復出后，推出一些列新產品，如imac、ibook等，這些新產品均叫好不叫座，銷售平淡無奇！
沒有任何一個企業大規模推廣一個新產品是為了賺吆喝，都期望新產品能一飛沖天，量利雙豐。這也是近幾年《藍海戰略》被推崇的原因。
藍海戰略從理論上來講并沒有錯，關鍵在于我們對它的理解以及運用的方法，如果以為藍海就是全部創新、就是另起爐灶的話，那就大錯特錯了。真正的藍海不是在紅海的另一邊，而是隱藏在紅海的下面，需要我們巧妙地讓藍海浮上來，慢慢變大……
有多少新產品成為無用的“品牌花瓶”呢？據來自國外的權威研究顯示，新產品的成功率不足10%.原因在哪里？原因就在于企業常常把自己關注的技術變化，市場變化，行業變化作為市場的支配力量，而真正的市場支配力量是隱藏在這些變化下面的，一個更為根本的消費偏見，順之者昌，逆之者亡。
可怕的消費偏見
何為偏見？英文prejudice，源自“prejudge”，偏見就是預先判斷，就是先入為主的成見；世俗的解釋就簡單了，不順自己眼的、沒站到自己這邊的都會讓我們產生偏見。
對于消費偏見，我的理解是，一旦消費者建立了自己喜歡的“購買習慣清單”，那些沒有在他購買清單上的新產品就不順眼了，就會產生偏見了，所以也就同時建立了自己反感的“購買排除清單”。這個購買排除清單就是消費偏見。
人是有感情的，消費者一旦使用并且享受了產品中的某些功能后，就會將自己的情感附著在這一功能特性上，使用的越久，陷入的就越深。這時，如果有誰膽敢取消他的這一“特權”，他就會把自己所投入的情感全部轉為憤怒，用腳投票棄你而去。
這里有一個很老的案例，就生動展現了這種憤怒，所以我還是拿出來曬一下，它就是著名的“兩樂之戰”——
上世紀末，可口可樂發現自己在一次匿名的口味測試中輸給百事可樂之后，決定轉變口味，新任CEO郭思達把你能想象到的一切新產品的宣傳工具，只要是好的，都用上了。
可口可樂的市場營銷能力毋庸置疑。每年它都會請來世界上較好的藝術家為它制作新廣告，每年也都會舉辦很多很有創意的營銷運動吸引著人們的眼球，甚至它花巨資讓四年一度的奧運盛會成為了可口可樂的產品展銷會。人們都說二十一世紀的經濟是眼球經濟，注意力經濟。可在二十世紀可口可樂就已經很擅長了。所以在如此壯大的市場宣傳攻勢面前，似乎新可口可樂沒有理由不能摧枯拉朽，無往而不勝。
成果如何呢？您看看那些可口可樂迷的所作所為，您就明確了。據說一個電視臺的記者每天下午三點，都會準時喝一瓶可口可樂。這是多年養成的生活習慣，有時甚至會有意不吃早餐和午餐，以便空出肚子多喝點可樂。他一聽說可口可樂要轉變口味，馬上跑到最近的超市，一口氣買了110瓶老口味的可口可樂。
其他更多的可樂迷則發起抗議、甚至游行集會。此役下來，可口可樂可謂丟城失地，一敗涂地，并不得不在消費者的抗議下恢復了傳統口味的可樂供應。
可見，消費需求是基于“持續性”而非“轉換性”。從人類的社會心理學來講，人類最懼怕的是變革，因循或改善因為會讓我們感到安全而成為首選，所以直到今天，世界上還有很多的君主制國家。這就是習慣的力量！
在購買的習慣勢力面前，新產品反成了敵人。因此，很多新產品的推廣就是企業沒有準確地判斷出自己要推的新品是在消費者的哪個“購買清單”里；如果不幸是在“購買排除清單”里，而沒有想辦法移進“購買習慣清單”，失敗就是必然的！
那么，如何判斷自己的新產品在消費者的哪個“購買清單”里呢？又如何做到——
不讓新產品站錯隊？
IBM運營戰略首席顧問根據新產品的性能改善以及所需消費者行為改變的程度，將新產品分為四類：
小恩小惠型：以淘寶某品牌內衣來說，通常的女性內衣掛扣是三排，其增加為五排，但在女性關心的質量、造型等方面改善不大，所以其售價也難以提高。再以中文輸入法為例，大家普遍使用的是漢語拼音全拼輸入法，后來微軟推出的模糊中文輸入法就屬于小恩小惠這一類，改善不大，需要使用者改變的行為也不大，因而也就不會有很大的作為。
費力不討好型：為了挑戰處于主導地位的漢語拼音輸入法，每年都有好幾種中文輸入法面世，但是沒有一種方法能夠得到使用者的認可，因為這些方法能夠改善的性能有限，而要求使用者的行為改變卻很大。同樣，國外也有人鍥而不舍地研究新型鍵盤，以取代現在我們用的qwertyuiop排列的鍵盤，毫無例外這些所謂的新產品都失敗了，因為效益改善有限，而所需行為習慣的改變則是大的驚人。
吃苦耐勞型：有些新產品確實在性能有重大創新，但是消費者為了享受這些新功能也需要做出比較大行為轉變，比如手寫輸入法相對于拼音輸入就是很大的革新，但是在手寫識別技術出現重大突破以便貼近使用者日常使用習慣以前，都難以得到普及和推廣。
輕松愉快型：那些既有重大性能改善又不要求使用者行為改變的產品，成功概率最高。比如Google幾乎不要求行為改變，卻帶來巨大的便利和豐富信息。又比如手機對于固定電話的創新，也體現了這個特點；再如九陽，面對美的的瘋狂競爭，推出了免清洗的營養王系列，沒改變任何行為卻展現了更強的方便性，雖然均價在500元左右，不僅保住了領導地位并重新獲得了高速的增長。
你的新產品屬于上述哪種類型呢？又該——
如何讓自己的新產品從紅海里浮上來
我們都有這樣一個經驗，托人辦事，較好的辦法就是找一個得力的中間人，這樣做的好處就是可以迅速把彼此的關系由陌生定位為和中間人與所托人同樣的關系程度。
我們可以把消費者的頭腦想象成一格一格的抽屜，如果我們打開的是“社會關系”抽屜，就會有親情、友情、愛情等分類，親情又會分為父系、母系等，在這些抽屜里如果戰友是其最為看重的情感抽屜，那我們所托的介紹人就應該是他的戰友，這樣的辦事效率才會是最快的。
現在我們再拉開消費者頭腦里的“購買習慣清單”抽屜，我們會發現，這些抽屜也是按消費品類進行分類的，在不同的品類抽屜里，則是他們偏愛的品牌，偏愛的功能！
現在明白了吧，品類是消費者心智的第一道大門，所以要想推廣新產品，應該讓新產品看上去像一個消費者習慣的品類，而并非完全毫無關系。
那些動輒就喜歡用“顛覆”、“革命”字樣試圖通過建立一個新品類來推廣新產品的嘗試大多數都失敗了，最有名的案例就是曾經喧囂一時的“學習的革命”。
根據我自己10多年的新品推廣經驗，我提出了“反品類定位”新產品推廣法則，核心定義就是：依據消費者頭腦里既有的一系列品類標簽，出于認識方便或安全性，給新品貼上一個現存的品類標簽，讓消費者自動關聯或強化關于該品類的好處，同時通過新特性將該品類的壞處自動與該新品脫鉤。
具體來說，有這么3步做法——
一、選定你要進入的主流品類發起攻擊
消費購買清單告訴我們，所有新產品的市場主要來自現有品類，消費頭腦中新產品的潛在位置，常被既有品類占據。所以我們要找到它并針對性地進行攻擊，才能達到移開既有品類，進入潛在位置的目的。
在品類的選擇上，一定要選擇主流品類。原因很簡單，因為主流品類市場是最大的，這樣有利于新品的推廣和普及，其后才不斷分化出高端和超高端的分枝。如喬布斯在imac、ibook失敗之后，發現最大的互聯網市場是MP3，作為數字音樂成為消費主流的市場，但當時的MP3卻有兩大缺陷：一是存儲量小、一是下載音樂比較麻煩。基于此，喬布斯做了兩大創新，一是花了1億美金購買了營盤MP3的專利，一是開發了itunes音樂管理后臺；前者讓音樂的存量無限大，后者讓音樂的選擇無限大，管理更方便。
在這里，產品設計并不是根本性的，還屬于小恩小惠型的創新，沒有改變年輕人聽音樂方式的itunes才是關鍵新品創新的關鍵，因為iTunes的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了iPod的銷售，并讓iPod和其它音樂播放器區分開來，短時間之內占領了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現，在iTunes出現之前，唱片公司對于泛濫成災的音樂盜版無能為力，iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當然最高興的是蘋果公司，它通過賣iPod賺硬件的錢，再通過iTunes賺音樂的錢。
同樣，在幾乎所有人都認為手機市場格局定鼎、競爭慘烈，喬布斯借鑒其ipod的成功經驗，推出了App store， 并和iTunes無縫對接。iPhone + App Store的組合，為蘋果賦予了主導地位，復制了又一個傳奇，迄今為止，蘋果已經出售了超過6000萬部iPhone，而App Store的程序總量也已經超過20萬款，總下載量約為30億次。
在淘寶上號稱“鞋神”的Mr.ing，其“阮清風”系列，就是抓住了今日休閑、軟底、透氣的主流鞋需求而一炮打響。
二、站在主流品類或品牌的旁邊發起競爭
面對可口可樂成為可樂飲料品類代名詞的強勢地位，百事可樂則采取了貼身短打，對可口可樂發起了近身攻擊：宣稱可口可樂是過時貨，老年人的飲料，而百事可樂則是最時尚的流行飲料，是新一代的選擇。
今天，在全球市場，可口可樂的份額從90%下降為50%左右，百事可樂上升為45%，而在某些新興市場，如中國、印度等，百事可樂則超過了可口可樂。
這里我們留意一下，第一，百事沒有重新找一個新品類，而是勇敢地把自己成為可樂；第二，百事沒有躲起來悄悄發展，而是不斷地對可口可樂發起正面進攻，從口味測試、到包裝顏色（藍色包圍紅色）、再到廣告宣傳等；第三，為自己選了一個好名字：百事（英文pepsi，就是開啟易拉罐的聲音）。
七喜的成功是把自己放在了可樂的對立面——非可樂，將不喜歡可樂飲料，或對可樂飲料里含有的可可堿感到健康擔心的消費者爭取了過來。七喜也沒有給自己找一個完全新的品類名。
我們說商場如戰場，這句話的真正意涵就是
第一，你的生意來源于主流品類、競爭對手，所以，你必須在它出現的地方出現。
第二，這樣做可以給消費者一個強烈的暗示：“我是它的對手”，從而也讓消費者可以將品牌和競爭品牌（品類）聯系在一起，并加以比較。
三、為細分品類的新產品取一個新名字
品牌營銷的最高境界就是讓自己的品牌成為某品類的代名詞，因為當品牌名稱在消費者頭腦中和某個品類緊密掛鉤時，品牌就會強大到無法被超越。
但一個品類的市場總是會飽和，增長率放緩。所以任何一個企業在擁有了一個讓人羨慕的品類占位后，卻陷入了多元擴展的糾結和痛苦中。
這時就需要對品類進行細分，以擴大市場，因為分化會推動品類內涵不斷走向分歧，所以如果企業欲主導不同的分類，較好選擇是推出兩個不同的品牌命名。
在豆漿機市場上，九陽為新推出的高端機系列使用“營養王”這個新名字，非常成功，并很快在市場上披荊斬棘、量利雙贏！其以前也曾推出一系列的高端機，但都銷售平平，原因也在這里。而其在市場上曾經曇花一現的“歐南多”則犯了兩個大忌：一是文化大忌，豆漿機屬于純中國的產品，冠以“歐”化顯得不倫不類；一是沒有真正的創新，屬于前面說的小恩小惠型。
在洗發水市場上，寶潔公司先后推出了海飛絲、飄柔、潘婷、潤妍、沙萱、伊卡璐等多個品牌，分別主導去頭屑、柔順、營養、黑發、直發、草本等分化品類。潤妍因跟風奧妮而夭折，但其余品牌都得以發展壯大，成功主導各自所在品類市場。
蒙牛在新推出的高端牛奶品類身上，使用了新的品牌“特倫蘇”。這是一個很好的策略，對在牛奶領域一貫使用單一品牌的蒙牛而言，這本身是一種突破。“特倫蘇”的名字也很好，符合消費者對牛奶奶源的聯想。
當然，做完這些只是解決了新產品推廣的前期準備，其實，在今天——
新產品的推廣是從銷售出去開始的
今天，網民的行為發生了較顯著的變化，現在網民的行為關鍵詞是：視頻、網上購物、 SNS.
“互聯網是技術網絡，SNS是社會網絡，信息革命從技術網絡發展到社會網絡是必然的趨勢。”中國社會科學院信息化研究中心秘書長姜奇平如是說。我們從門戶時代走到了 2.0時代，再到如今的 SNS時代，真實生活和虛擬網絡之間的界限已經越來越模糊。SNS的興起和發展，代表了互聯網進化的趨勢和方向
SNS已經改變了消費者與品牌的關系以及品牌的運作方式。過去品牌的營銷方式都是單向的，現在則需要采用雙向溝通。而在電子商務領域，消費者也都樂于分享新產品的購物體驗、收貨體驗、使用體驗。
這就使得網絡銷售相較于傳統銷售，呈現出一個最大區別：網絡銷售是有足印的。好的足印，跟進者紛至沓來；不好的足印，無異于自掘墳墓。這也是在淘寶的C店店主，為了一個差評，甚至不惜采取一些類似黑社會的恐嚇手法以求刪除。
同樣，在對待營銷宣傳方面，相對于傳統的廣告內容，今日的用戶會更加相信與其興趣愛好類似的朋友創建的內容。根據尼爾森最新發布的全球廣告信任度調查顯示，高達 91%的中國在線消費者不同程度地信任他人（熟人）所推薦的商品。
這樣看來， SNS并非只是中國人用來娛樂的形式，他們還對消費者的購買決策施加影響，尤其是當傳統的溝通渠道逐漸失去吸引力的時候。
時至今日，商家和消費者之間的互動越來越強，企業要在這樣的環境里進行競爭，就不能只著眼于營銷產品、促成交易，而是要盡最大努力，實現客戶終身價值的最大化。這就意味著，新產品的營銷是從銷售出去開始的，新產品必須服從于企業長期的客戶關系。
如天夷芳草集，為了建立更好的用戶體驗，不是一次而是把產品和贈品分兩次寄給自己的顧客。這樣做的好處是：顧客來店購物是第一次接觸，收到產品是第二次接觸，收到贈品是第三次接觸。三次下來，顧客對該品牌的服務有了極其深刻的體驗，即時沒有收藏該店鋪，三次下來，顧客也會記住該店鋪。
所以，如果查看這家店鋪的數據，我們會發現：其老顧客回頭率達到驚人的60%！
